Образование и опыт работы не гарантируют успеха в бизнесе. Даже очень именитый руководитель может просчитаться, в том числе из-за своей самонадеянности. Я расскажу о пяти самых опасных заблуждениях управленца.
Хочу обратить внимание читателя на то, как управленческие заблуждения способны создавать опасные ситуации для компании. Мои знания сформированы на основе более чем 20-летнего опыта управления крупными производственными и коммерческими предприятиями в разных отраслях – тяжёлое машиностроение, инфраструктурное строительство, лесозаготовка и лесопереработка, логистика, дистрибьюция.
Неизлечимый ужас управленца вызывает понимание того, что даже прекрасно отлаженное предприятие с хорошо настроенными бизнес-процессами, может серьезно пострадать от его непродуманных или продуманных, но ошибочных решений.
При принятии решений управленец должен опираться как на чутьё, так и на здравый смысл. С чутьём сложно – разработать технологию работы с этой неосязаемой субстанцией нельзя. Но можно усилить вторую составляющую – здравый смысл и логику. Для этого управленец должен организовать получение очищенной от шелухи управленческой и рыночной информации. Наладив ее поток, нужно выработать механизм работы с ней. Это должно стать либо непрерывным, либо очень часто повторяющимся действием. При анализе важно быть честным с самим собой и осознавать, проблемы в компании – это объективная ситуация, связанная с комплексом внешних причин или результат неэффективных действий команды или самого управленца.
К сожалению, в современном мире бизнеса, образование и опыт работы не являются гарантией успеха. Не всем компаниям везёт иметь сильных руководителей. Кроме того, очень именитый и опытный человек (чаще всего так и бывает) может совершить просчеты из-за своей самоуверенности и нанести урон бизнесу.
Экономия на клиентах
Торговая сеть Rendez-Vous, специализирующаяся на продаже обуви и аксессуаров в люксовом сегменте, однажды внесла в программу лояльности незначительное, на первый взгляд, изменение.
Компания предоставляла пожизненную гарантию на проданную обувь. Покупатели получали чисто утилитарные выгоды, связанные с ремонтом обуви, а также ощущение избранности и членства в элитарном клубе. Однако в 2014 году Rendez-Vous сократила гарантийный срок своих изделий до двух лет. Новое правило имело обратную силу в отношении всех покупок, совершенных ранее на условиях пожизненной гарантии.
Реакция не заставила себя ждать. Обиженные и озадаченные клиенты заявили на форуме Rendez-Vous об отказе от дальнейших покупок в магазинах компании и сделали ряд ремарок в отношении ее торговой политики: «Приплачивать за комфорт обслуживания можно, только если он действительно существует; если Rendez-Vous не в состоянии его обеспечить, наверное, им стоит снизить цены». Однако ретейлер не собирался снижать цены на свои товары, поэтому компания расплатилась за ошибку своего управленца, потеряв часть клиентов.
Самонадеянность
Астраханский стартап Displair разработал трехмерный тачскрин – прибор, в котором изображение транслируется на струю воздуха, смешанного с водой, а управлять картинкой можно руками. Стартап без труда привлек $3,5 млн (основной инвестор – фонд LETA Capital) инвестиций и выпустил продукт. Однако распорядился привлеченными средствами не самым лучшим образом. Вместо того чтобы финансировать дальнейшие опытно-конструкторские разработки, он начал разворачивать производство в Астрахани и собирать предзаказы, увеличил штат до 80 человек. Вскоре выяснилось, что опытный образец тачскрина имеет множество недостатков и нуждается в серьезном усовершенствовании. Вопрос о запуске в серию отпал сам собой. Производство было закрыто, а работники уволены. В 2014 году проект закрылся.
Актер и шоумен Николай Фоменко в 2007 году создал компанию Marussia Motors. В декабре 2008 года в Москве прошла презентация первого автомобиля Marussia В1, чуть позже – В2. В 2009 году у компании появилась собственная команда в «Формуле 1», на которую возлагались функции промоушена.
Marussia Motors рассчитывала к 2014 году выпускать до 10 тыс. спорткаров ежегодно. Однако в итоге за шесть лет собрала всего 30 тестовых образцов. Ни один из них так и не был продан. В 2014 году компания признала крах и с задолженностью по зарплатам уволила последних из некогда 400 сотрудников.
Причиной краха Marussia Motors стала серьезная ошибка руководителей. Они собирались воплотить в жизнь абстрактную идею – запустить серийное производство винтажного автомобиля по бюджетной цене, создав уникальный дизайн и распределив заказы на узлы и агрегаты по поставщикам с мировым именем. Однако компании не удалось создать сначала прототип спорткара, а потом внедорожника, отвечающий заявленным характеристикам, из «сборной солянки» агрегатов от разных производителей. К тому же возникли серьезные проблемы с сертификацией. Окончательную точку в проекте поставил иссякнувший поток финансовых доноров.
Погоня за прибылью и отсутствие этических норм
Интересна также история владельца фармацевтической компании Turing Pharmaceuticals Мартина Шкрели.
В данном случае веду речь об этичности мышления и, как результат, о решениях, принимаемых на основе внутренних моральных установок. Шкрели стал миллионером, спекулируя на лекарственных препаратах.
В 2015 году его компания Turing Pharmaceuticals выкупила права на препарат Daraprim для людей с ослабленным иммунитетом и носителей ВИЧ, а потом подняла на него цену на 5500%, с $13,5 до $750. Разразился скандал. Журнал Forbes включил Шкрели в список худших CEO.
Результатом решения Шкрели стал его отставка с поста гендиректора компании. В марте 2018 года Федеральный окружной суд Бруклина приговорил бизнесмена к семи годам тюремного заключения за махинации с ценными бумагами другой его бывшей компании Retrophin.
Безрассудное следование модным веяниям
Каждые 5-10 лет в бизнес-среде рождается какая-нибудь новая супер-теория, не знать и не применять которую не имеет права ни один управленец. В противном случае он прослывёт неквалифицированным ретроградом. Нам удалось пожить при:
– 6 Сигма (концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 г. Суть – в улучшении качества каждого процесса, минимизации дефектов и статистических отклонений. Предполагает создание рабочих групп, занимающихся совершенствованием процессов. Использует систему присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами — «чемпион», «чёрный пояс», «зелёные пояс» и т.д.).
– Balanced Score Card (Сбалансированная система показателей — инструмент стратегического управления по показателям, отражающим различные аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые).
– Lean Production (Бережливое производство — постоянное стремление к устранению всех видов потерь. Предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника. Возникла на основе производственной системы Toyota).
– Бирюзовых организациях (Бирюзовые организации — организации, основанные на самоуправлении, осознанности и самоорганизации сотрудников. В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания).
Сейчас мы все пытаемся понять, что же делать с Agile (организация труда небольших групп без строго плана работ с демократическим методом управления).
На практике стремление внедрить в бизнес все модные новинки весьма опасно. Достаточно сказать, что в «Зале славы» Balanced Score Card всего 2 российских компании – финансовая группа «Лайф» (в августе 2015 года ЦБ отозвал лицензию у основного банка группы – Пробизнесбанка) и «Уралсиб» времён Николая Цветкова (проходит санацию с 4 ноября 2015 года).
В GitHub, на волне увлечения теорией Бирюзовых организаций, попытались максимально сократить количество уровней управления. Через некоторое время, из-за недостатка координации, компания перестала успевать за графиком запуска проектов и оказалась на грани разрыва отношений со своим партнёром IBM. Руководство вовремя отказалось от модного увлечения.
Хорошо известна история, когда холакратию пытались внедрить и в Google. Эксперимент через несколько месяцев был признан неудачным – слишком много сотрудников обращались напрямую к Ларри Пейджу с вопросами о составлении отчетов и просьбами разрешить личные конфликты.
Несмотря на несчетное количество статей и книг на тему делегирования, в реальности мало кто по-настоящему умеет это делать. Многие управленцы поступают одним из двух способов. Они либо просто перекладывают работу на подчинённых. При этом часто не формулируют задачу четко и забывают проверять, как ее понял исполнитель. Либо с осознанным или подсознательным девизом «Эту задачу лучше меня никто не выполнит» перегружают свой и без того переполненный оперативкой день. В результате застоявшиеся хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают компанию, а управленец вечно “плавает в оперативке”. Ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.
Чрезмерная концентрация на результате
Сейчас я сообщу возможно неожиданную и крамольную мысль. Одно из сильнейших ошибок руководителя, которую я сам много раз порывался совершить, является чрезмерная концентрация на результате работы. С сожалением замечаю, что это становится трендом. Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя. Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: сотрудник пытается его достичь путём, удобным именно ему. При этом с уходом сотрудника повторить результат не получится.
Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса. Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя.
Надо отметить, что все предыдущие рассуждения больше о высоких материях. Зачастую всё намного проще. Российские компании теряют из-за низкой производительности, неумения прогнозировать, отсутствия желания тщательно анализировать, слабой нацеленности на результат, неорганизованности и скверного характера своих руководителей.
